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激动网吕文生视频网站剩者反思

2019.12.04 来源: 浏览:0次

  激动吕文生:视频站剩者反思

  吕文生

  口述|吕文生

  整理|本刊和阳

  融资太晚?

  三四百家视频站都死了,激动没死。我们每次都踩准(节奏),但是每次都没成为焦点。

  做VOD的激动宽频2005年成立,比土豆晚一个月。2006年它转型为激动,也比优酷早上线。

  我们一开始就看到,影视会是视频站用户的核心需求,所以我们认为视频站的商业模式就是广告,就是媒体。我们提出媒体门户的概念时,优酷、土豆在做UGC,PPS、PPTV和迅雷做客户端。人家觉得我们很不酷。两三年以后,大家全变成门户站,迅雷也用迅雷看看了。

  另一个看准了的,我认为这是一个长跑,绝不是短跑。我估计百分之八九十的站死在2008年,就是没有钱难以为继。当时很多VC说,(激动)这个做法不行,要花大价钱砸,把流量砸起来,我说这么烧钱受不了的。市场排名并不重要,自己活得健康才重要。你吃鲍鱼,我们喝粥也行。我们慢慢等待行业成熟。我们的股东价值观跟我们很接近,他们从来认为烧钱不是本事,谁不会烧钱?我们更接近做企业的本质,盈利对我们来说是必须的。

  但我认为,虽然我们没有倒下,但并不算成功。前年我回北师大,非要让我给学生讲创业,我就跟他们讲,我自己是走在奔向成功的路上,这样会比较准确一点。

  我们走了一条跟其他视频站完全不一样的道路。做视频的主流模式应该是找VC融资,快速融资、快速发展。我们不是。激动2006年上线,2010年12月31日才拿到第一笔融资的款,这是很晚、很晚的。跟优酷他们的路径比起来,我从不认为激动的发展模式值得骄傲,只是求稳。

  不是不想融,我们一直见投资机构,收Term Sheet。说实话,当时我们的底子比别人厚些,我们有过成功经历,媒体投资做的也不错,按说拿钱应该比别人容易。我觉得我们可能是没做好融资的心理准备。我们觉得签字就要作数。我记得很清楚,当时有一个很大的投资机构说,你们什么时候拿到牌照?我跟他说,我不能承诺。我回忆心路历程,拿到牌照前,我们觉得无法面对投资人。拿到牌照后我们才决定正式进入这个行业。当时真是这个想法。

  你太过认真考虑,有些时候你就会失去机会。激动成立6年多,总共投入人民币两三个亿,比同行我们烧的钱很少。做事都小手小脚,尽管你鸿图是大的,但落到实处时你会用钱来衡量你做的事。高管也很清楚,就觉得我们缺钱花,不能像其他企业那么做。2010年6月不是世界杯吗,我们也试图用烧钱模式。做3D、搞球评,还没去买节目呢,就烧了几百万。5月份我们就知道这个模式不行,就往回收。

  我多羡慕古永锵、王微啊。我觉得京东也一定会成功。他(刘强东)都不想融资的事,我估计有一堆投资人在帮他融资。你知道我的投资项目什么时候开始卖的吗?2006年

  。那些报纸、杂志项目不断卖、卖、卖,拿钱来投激动。这投入太大了。

  基因再造

  激动很早就开始盈利,都是勤俭节约来的,这个盈利在传统行业可取,但在互联行业似乎不可取。决定一个企业生死的,不是盈亏,而是现金流。再给我一次机会,我可能也会拿大笔的钱,按照烧钱的模式去做激动。但历史不能被假设。

  我们一直在财务上保守。我们钱花出去就要见到效益,而且已经养成企业文化。在品牌上,我们做得很少,因为没有直接效益。我们对流量从不追求,只在乎一个平衡,不能太高,也不能太低。我们版权成本的摊销规则跟别人不一样,别人是几年之内平均摊销,我们是八二摊销,第一年摊销80%,第二年摊销20%。

  我们规则意识太强。从成立那天起,激动就开始买正版。那时一集电视剧一两百块钱一集,没人买,只有我们在买。我们拿到了民营的第一张视频牌照,在2008年3月。这是错的。在中国互联不江湖一些不会成功,至少我们应该更江湖一点。

  跟一般的创业团队不一样,激动的合伙人其实只有我一个。这是个问题。2009年前我还有一堆投资项目在管,我认为我的事就是制定战略。我们不断找职业经理人来补充团队,一开始说清了,他也听董事会的,董事会是有预算管理的,我爱管预算。但后来发现是软预算,不够硬。版权、人员、推广这些都花得多,管理不善浪费了很多钱。

  为什么这么些年来激动既没死也没做得太风光?我觉得管得太松了,战略下不去。没有创业氛围,没有激情。

  这是我的,我们没有按照互联的方式去做期权,没弄好。我们去年发了一次股权,让员工掏钱购买。这样做的激励效果差一点,后来不成功又把它收回来了,现在重新再发。你看我们的股权激励是从去年才开始做的。这个有点儿晚了,太晚了。

  又是在这个行业,又不是互联这套玩法,尴尬的结果是必然的。结果可能就是现在这样。我从来不喜欢现在的模式,这是不得已做成的模式。但用传统商业的创业模式去做互联,没死是幸运的。

  成败在坚守

  企业哪怕再冷静也一定会有冲动的时候。2010年前后很多大玩家进来,那个时候我们的流量排到了第四、第五名的样子,但我们冲动了,把媒体中心搬到北京,在北京招聘了很多人。当时整个公司有四五百人,北京有三百人。创业以来,我最痛苦的时候应该说是今年上半年,大部分门户业务从北京搬回上海,等于承认过去这两年半在北京花的钱是打了水漂了。另一个冲动是去年去美国上市,后来我们自己觉得美国市场肯定有问题,5月份就终止掉了,审计师、律师等费用很贵的。

  激动能活到十年很大程度上是因为与时俱进。为什么我们能够养活自己,我们其实一直靠多元收入,VOD业务从2006年就开始盈利了。广告占激动收入的比例一直是占20%多吧,而且还在下降。我的流量变现除了广告外,一部分还会转化为游戏收入。我们做游戏两年了,Java游戏、百宝箱那种,我们做得很早的。

  PC视频时代,仍然是影视为王,接下来的移动互联,我们2009年开始做视频。我们现在实际上是三个事业部,一个是移动视频事业部,一个是移动游戏事业部,一个就是互联事业部。但核心还是视频,凝聚用户是靠视频的。这三条业务线只要有一条业务线成,激动的日子就不会差,它也可能成为一个上市公司。我们的目标没有行业领袖那么高,我们就做一个赚钱的上市公司。

  我们做不了这么酷的生意。激动不是产品性的公司,我们就老老实实地做自己的内容服务。我们也不说要几千万用户,我们服务一千万用户就可以了。无非就是用户怎么样转化,多几个渠道嘛。这行业真的是苦瓜行业,媒体就是苦,挣广告费是最苦的。

  发展要慢慢看机会,这个行业里面好多机会不断地涌现,我们失去了一些机会,让我痛苦,所以我一直强调盈利但不算成功。但是你说我们失败,也没有。民营企业十年不死,在中国也算幸运的。视频行业不死就是成功的基础,所谓留得青山在,不怕没柴烧,只要活着就有机会。我觉得这个行业多少也快到收获季节了,已经看到了曙光。

  我们仍然把激动视为长跑,可能就是把它当成真正的生意来做,它一定要有个周期和过程。我们的股东们都是比较理性的战略投资人,他们认为上市早迟都不重要。我们拔苗助长也没这个条件,拔苗助长的风险也太大。

  2012年5月份,我重新做CEO。8月份开始,我亲自参与激动总共200多人的全员考核。这么多年都没管这么细过。2012年起,我们的战略重点一方面是移动互联,另一方面是视频互动娱乐社区,也就是我们的星秀业务。相信它能够改善视频站用户粘性问题,以及单一的广告盈利问题。目前我们看到了一些成绩,并在不断完善、提升,希望能够做得更好。

  名词解释:

  VOD(Video On Demand),即视频点播。激动的VOD业务早先面向PC用户,后转向视频。

  发展模式:复星不懂互联,很别扭,激动离职高管说,从一开始就在问什么时候盈利?在股东看来,一个不赚钱的企业挺耻辱的。而且复星和吕文生都不够江湖,不适合规则很少的中国互联,谁还记得优酷、土豆当年放盗版呢?没有牌照,不也在播吗?激动先后拿到两大牌照,牌照齐全没用,反而束手束脚很被动。

  长跑:在吕文生看来,视频站内容的传播成本比电视台要贵。带宽、服务器,这就贵啊,电视台那个是广播式的,一上星就OK了,从某种程度上说视频是解放了用户的时间,但实际上付出的成本是很高昂的。可能将来有一天广告主从电视台往这边转移的时候会好很多,但是你要等,这就是我理解的长跑的原因。

  激动大事记

  2002年5月,《成都商报》和复星集团成立上海激动传媒有限公司,主投传媒,辅投出版、SP、电影等。吕文生为《成都商报》代表。

  2004年7月,整体改制为激动集团股份有限公司。

  2006年12月,激动上线,吕文生提出视频门户战略。

  2008年3月,激动获得首张民营视频牌照,即《信息络传播视听节目许可证》。

  2008年5月,激动合并母公司激动集团旗下部分资产,成立激动络有限公司。

  2009年,吕文生卖掉绝大多数投资项目,1月激动携手一干版权方成立反盗版联盟。年底,激动的媒体中心向北京搬迁,公司实施双总部。

  2010年5月,激动获得《互联信息服务许可证》,其媒体属性获得官方认可。

  2010年12月,激动获2亿元战略投资,由江苏广电领投。这是激动问世以来首次融资。

  2011年,赴美上市未遂;12月推出真人视频直播互动娱乐平台星秀。

  2012年,撤销北京总部,收缩在京业务和人员。

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